En QVCT, on parle beaucoup des équipes. Beaucoup moins de la santé des dirigeants.

Pourtant, les chiffres 2025 sont clairs : selon le baromètre de la Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur et de Bpifrance Le Lab, 82 % des dirigeants déclarent souffrir d’au moins un trouble physique ou psychologique, et seuls 68 % se considèrent en bonne santé mentale, en nette baisse par rapport aux années précédentes. 

Les troubles les plus fréquents : troubles du sommeil, troubles anxieux, mal de dos… sont tous en hausse depuis trois ans.
L’étude “Santé mentale des dirigeants : sortir du tabou, bâtir une culture de résilience” de l’Institut Choiseul confirme : stress hebdomadaire, sommeil insuffisant, difficulté à décrocher, sentiment de solitude au sommet.

Ce n’est donc plus une intuition : la santé des dirigeants se fragilise. Et cela a un impact direct sur la façon dont les entreprises sont pilotées.

SOMMAIRE

La santé d’un dirigeant n’est jamais seulement “personnelle”. Elle se reflète dans sa manière de décider, de communiquer, d’incarner un cap.

Un dirigeant épuisé va plus facilement :

• trancher dans l’urgence plutôt que dans le recul,
• repousser certains arbitrages importants,
• s’enfermer dans un mode “réaction” permanent.

À l’inverse, quand la santé des dirigeants est préservée :

• les priorités sont mieux hiérarchisées,
• les décisions sont plus lisibles et assumées,
• la vision à moyen terme ne disparaît pas derrière le court terme.

Le dirigeant donne aussi le ton de la culture interne.
S’il s’autorise à parler de charge, de limites, de récupération, il ouvre la voie à une approche plus mature de la performance. Au contraire, s’il reste dans le registre “je tiens coûte que coûte”, il renforce les logiques d’épuisement pour tout le monde.

Face à ces constats, une question revient souvent : “Si tout le monde voit bien que ça tire, pourquoi si peu de dirigeants changent vraiment de pratiques ?”

Le mythe du dirigeant “qui tient”

Les analyses autour du rapport Choiseul rappellent qu’une forme d’omerta pèse encore sur la santé mentale au travail, et plus encore au niveau des dirigeants : difficulté à évoquer ses fragilités, peur de perdre la face, crainte d’être perçu comme moins légitime…

Parler de stress, de fatigue ou de doutes reste délicat. On préfère serrer les dents, avancer, repousser le moment où l’on devra dire “stop”.

Le “je n’ai pas le temps”

Autre frein classique : tout passe avant !

• urgences clients,
• enjeux de trésorerie,
• projets stratégiques,
• difficultés RH…

Dans le baromètre MMA/Bpifrance, 1 dirigeant sur 3 renonce à une consultation médicale, principalement par manque de temps ou pour se consacrer à son activité.

La santé du dirigeant reste tout en bas de la pile, alors même qu’elle conditionne tout le reste !

La solitude au moment de décider

Enfin, beaucoup de dirigeants évoquent une solitude structurelle :

• pas de pair direct en interne,
• craintes d’inquiéter les associés ou le conjoint,
• volonté de protéger les équipes de certaines tensions.

Cette solitude nourrit un effet “cocotte-minute” : la pression monte, mais peu d’espaces existent pour la déposer et la travailler.

La bonne nouvelle, c’est qu’il existe des marges de manœuvre, même dans des contextes très chargés. 

Voici quatre leviers réalistes à activer : 

#1 – Commencer par un vrai auto-diagnostic… et oser en parler quand c’est nécessaire

Avant de lancer des dispositifs, le premier levier est souvent le plus simple (et le plus exigeant) : prendre le temps d’un vrai check-up personnel.

Pas un simple “c’est OK”, ni un “je tiendrai bien jusqu’à l’été”, mais quelques questions honnêtes :

• Est-ce que je dors bien, régulièrement ?

• Est-ce que je récupère vraiment entre deux semaines intenses ?

• Est-ce que j’éprouve encore du plaisir à piloter, ou surtout l’impression de “tenir” ?

• Quels signaux j’ignore depuis trop longtemps (douleurs, irritabilité, difficultés de concentration, perte de motivation…) ?

Ce bilan peut se faire seul ou avec un médecin, un psy ou un pair de confiance. L’objectif : passer du flou (“je suis fatigué”) à quelque chose de plus précis (sommeil, charge mentale, isolement, perte de sens…).

Mais qu’on se le dise : oser en parler (à un associé, un pair, un professionnel) aide à normaliser le sujet.
Il ne s’agit pas de tout exposer aux équipes, mais d’assumer que même un dirigeant peut avoir besoin d’aide. Le message implicite devient alors : “ici, on a le droit d’aller bien… et parfois d’aller moins bien.”

#2 – Créer des espaces de soutien confidentiels

Les dispositifs les plus aidants combinent souvent :

• des espaces collectifs : groupes de pairs, clubs, cercles de dirigeants pour parler des coulisses du rôle ;
• et des espaces individuels : consultations psychologiques, supervision, coaching de dirigeants.

Nous nous y attarderons davantage à la fin de l’article mais le coaching offre un cadre structuré et confidentiel pour :

• déposer la charge mentale,
• revisiter sa façon de décider, de prioriser, de se protéger,
• faire le lien entre ce que le dirigeant vit et ce que cela produit dans l’organisation.

Ce n’est pas un signe de faiblesse, mais un outil de lucidité et de régulation, au même titre qu’un suivi financier ou juridique !

#3 – Passer d’une logique “réparation” à une vraie prévention

Aujourd’hui, beaucoup d’actions arrivent trop tard : après un burn-out, une crise majeure, une rupture personnelle…

Travailler vraiment la prévention, c’est :

• repérer ses signaux d’alerte : troubles du sommeil, irritabilité, douleurs récurrentes, perte de plaisir, confusion dans les décisions…
• installer quelques routines de récupération réalistes : plages sans mails, temps de réflexion protégés dans l’agenda, activité physique, respiration, donc en soi de vrais moments de déconnexion,
• se former à des outils simples de gestion du stress, de l’énergie, du sommeil.

De plus en plus d’acteurs QVCT intègrent ces dimensions dans leurs ateliers et programmes de santé mentale et physique au travail, en incluant désormais aussi les dirigeants dans les publics concernés.

#4 – Adapter les dispositifs à la réalité de l’entreprise

Il n’y a pas de modèle unique ; l’important, c’est l’ajustement.

Dans une TPE / PME, quelques éléments peuvent suffire à changer la donne :

• un bilan annuel structuré pour le ou les dirigeants,
• quelques séances de coaching ciblé dans l’année,
• un temps fort dédié à la santé des dirigeants, intégré aux démarches QVCT.

Dans une ETI / GE, on peut aller plus loin :

• inscrire explicitement la santé des dirigeants dans la politique QVCT et la prévention des RPS, 
• combiner ateliers, accompagnements individuels, indicateurs de suivi,
• créer des espaces de dialogue réguliers pour les membres de la direction.

L’objectif n’est pas d’avoir le plus gros programme, mais un dispositif crédible, utilisé, pérenne.

Dans ce décor planté, le coaching de dirigeants n’est ni une baguette magique ni un gadget. C’est un levier complémentaire, centré sur la posture et le long-terme, qui mérite davantage d’attention.

Un espace pour respirer et décider autrement

Concrètement, un accompagnement de ce type permet au dirigeant de :

• mettre des mots sur sa fatigue, ses tensions, ses contradictions,
• prendre du recul sur son organisation, sa relation au temps, ses priorités,
• tester d’autres façons de décider, de communiquer, de déléguer.

On ne vient pas chercher une “recette miracle”, mais un regard externe pour retrouver de la marge de manœuvre.

Un travail sur la posture, plus que sur les outils

Le cœur du travail porte souvent sur :

• la relation à la performance (tout contrôler vs accepter l’imperfection),
• la capacité à dire non, à fixer des limites réalistes,
• la place accordée à la vulnérabilité et au soutien.

Au fil des séances, on observe fréquemment :

• une meilleure articulation vie pro / vie perso,
• une délégation plus assumée,
• une communication plus claire avec les équipes,
• et ce sentiment précieux de ne plus porter le rôle complètement seul.

Pour certains dirigeants, quelques séances suffisent à réorienter la trajectoire, ou au moins à éviter un décrochage.

Les données 2025 sont sans ambiguïté : la santé des dirigeants se dégrade, physiquement comme psychologiquement, avec une hausse des troubles (douleurs, troubles du sommeil, anxiété…) et un recours encore limité aux dispositifs d’accompagnement.

On ne peut plus traiter la santé des dirigeants comme un sujet périphérique ou strictement individuel. C’est un vrai enjeu de gouvernance, de QVCT et de performance durable.

Les premiers pas peuvent rester simples :

• se poser un vrai diagnostic personnel,
• ouvrir la discussion dans un cercle restreint (associés, conseil, pair de confiance) ;
• s’autoriser un espace de soutien (groupe de pairs, coaching, consultation) ;
• tester un dispositif pilote, plutôt que viser d’emblée un grand plan théorique.

La manière de faire sera différente d’une entreprise à l’autre, d’un humain à l’autre. Mais l’idée de fond reste la même : investir dans la santé des dirigeants, c’est investir dans la lucidité, la stabilité et la résilience de toute l’organisation.

Si vous êtes dirigeant(e) et que vous vous reconnaissez dans ces lignes, un premier pas peut simplement consister à en parler – à un pair, à un proche, à un professionnel ou à un coach – avec cette conviction :