Surcharge de travail en entreprise : briser le cercle vicieux

Vous êtes DRH, dirigeant ou manager, et vous avez l’impression que vos équipes tiennent le rythme au prix d’un essoufflement qui ne dit jamais tout à fait son nom. Les indicateurs sont à jour, les process tournent, et pourtant quelque chose résiste : moins de marge pour lever la tête, moins d’espace pour se poser les bonnes questions. Et cette sensation diffuse que, quels que soient les efforts engagés, la charge revient toujours au même point.

Ce n’est pas une impression isolée. C’est un mécanisme précis, documenté, qui s’auto-alimente : la surcharge de travail en entreprise ne se contente pas d’épuiser les équipes, elle produit les conditions de sa propre reproduction. La comprendre, c’est la première étape pour espérer en sortir.

SOMMAIRE

Depuis plusieurs années, l’intensification du travail n’est plus un ressenti isolé : c’est une tendance de fond. Contraction des marges, incertitude économique, réductions d’effectifs ou gels de recrutement…  dans beaucoup d’organisations, la même quantité de travail, voire davantage, doit désormais être absorbée par moins de monde.

Ce contexte n’est ni exceptionnel ni passager. Il s’installe, se répète, se combine à d’autres tensions : instabilité géopolitique, transformations technologiques rapides, injonctions contradictoires venues de directions elles-mêmes sous pression. Pour les équipes, cela se traduit concrètement par un mot d’ordre implicite : faire plus, avec moins, et plus vite.

Ce n’est pas un problème de motivation individuelle. C’est un problème d’organisation du travail, qui touche aussi bien les collaborateurs de terrain que les managers de proximité et les fonctions RH elles-mêmes.

La surcharge de travail n’est pas qu’une question d’heures ou de dossiers empilés. Elle touche d’abord la capacité d’attention et de décision, ce que l’on peut appeler entre autre la “bande passante cognitive” d’un collaborateur ou d’un manager.

Sollicitations permanentes, priorités qui changent en cours de route, réunions qui s’enchaînent sans respiration : le cerveau n’a plus de parenthèses. Cette accumulation ne se voit pas immédiatement. Avant qu’un arrêt de travail ne soit déclaré, il existe une phase silencieuse où la personne est présente physiquement, mais où son engagement et sa capacité de travail se sont déjà réduits. Ce phénomène, parfois appelé présentéisme dégradé, n’apparaît dans aucun indicateur de suivi de l’absentéisme classique ; il pèse pourtant sur la qualité du travail produit et sur les dynamiques d’équipe, bien avant qu’un chiffre ne le révèle.

C’est une différence essentielle avec la charge physique : la surcharge cognitive ne se mesure pas à l’œil nu. Elle s’installe progressivement, sur plusieurs semaines ou plusieurs mois, ce qui la rend d’autant plus difficile à traiter par les outils habituels de pilotage RH.

C’est là que le mécanisme devient un cercle vicieux. Dans un contexte de contraction économique, la pression sur les équipes restantes augmente. Cette pression, maintenue dans la durée, use les ressources professionnelles et/ou personnelles. Selon le 18ᵉ Baromètre de l’Absentéisme et de l’Engagement (OpinionWay pour Ayming, 2026), l’épuisement professionnel est aujourd’hui cité par 46,9 % des professionnels RH parmi les causes d’absentéisme, en hausse de 4,5 points en un an. Juste derrière la maladie ordinaire, qui reste la cause la plus citée, il talonne désormais la démotivation pour la deuxième place.

Chaque absence supplémentaire redistribue la charge sur les collègues présents, qui absorbent en plus de leur propre travail celui de l’absent. Le climat se tend, la désorganisation s’installe, et la priorité collective devient mécaniquement de tenir le métier au quotidien plutôt que de prendre du recul. C’est précisément là que la boucle se referme :

→ La contraction économique crée de la pression sur les équipes restantes

→ La pression prolongée produit de l’épuisement qui peut aller jusqu’au burn-out

→ L’épuisement génère de l’absentéisme et de la désorganisation

→ La désorganisation oblige les équipes restantes à se concentrer sur l’urgence du métier, au détriment de la prévention

→ Sans marge pour prendre du recul, aucun pas de côté n’est possible

→ Et la pression reprend, sur un collectif déjà affaibli

Cette usure, moins visible que celle des accidents du travail, correspond à ce que le baromètre Ayming qualifie d’absentéisme psychologique : une souffrance diffuse, plus lente à se manifester, plus difficile à traiter par les leviers classiques de prévention.

Ce mouvement n’est pas une fatalité, mais il est structurel : le même baromètre montre que 35 % des entreprises désignent l’incapacité à agir comme l’un des principaux freins à la prévention de l’absentéisme, un chiffre resté stable d’une année sur l’autre. Ce n’est pas un manque d’indicateurs : 94 % des entreprises déclarent aujourd’hui disposer d’un suivi de l’absentéisme. C’est un manque de marge pour transformer ce que l’on mesure en action réelle.

Ce blocage n’est pas propre à telle ou telle organisation mal gérée. Il repose sur des mécanismes qui se renforcent mutuellement, que Laurent Cappelletti, professeur au CNAM et chercheur à l’ISEOR, décrit à partir de ses travaux sur les coûts cachés.

Le premier tient à l’invisibilité des coûts. Contrairement à une charge qui apparaît immédiatement dans les comptes, la perte de valeur ajoutée liée à un collaborateur absent, en sous-régime ou en cours d’épuisement, n’apparaît nulle part au moment où elle se produit. Selon ces travaux, ces coûts cachés représentent en moyenne 4 000 euros par salarié et par an. Un dirigeant qui ne voit pas ce coût ne ressent pas l’urgence d’agir.

Le deuxième facteur tient à la façon dont la pression circule dans l’organisation : elle descend en cascade, de la direction vers le management, puis vers les équipes. Sur le terrain, les managers de proximité (souvent les mieux placés pour repérer les signaux faibles) se retrouvent pris dans le même mouvement. Le baromètre 2026 montre que 45,9 % des managers s’impliquent désormais activement dans le suivi des absences, mais que 27,6 % d’entre eux déclarent dans le même temps se sentir impuissants face aux absences de leur équipe, une proportion en hausse de 10,2 points. Suivre un phénomène sans disposer des moyens pour agir empêche toute prévention : cela déplace la charge, sans la réduire.

Enfin, il y a la question du temps disponible. Comprendre les causes profondes d’un phénomène demande des moments de recul que la surcharge de travail, précisément, ne permet plus de dégager. C’est le paradoxe au cœur du cercle vicieux : ce qui empêche d’agir sur la surcharge, c’est la surcharge elle-même.

Sortir de ce mécanisme ne commence pas par un nouvel outil de pilotage. Les entreprises les mieux équipées en indicateurs ne sont pas nécessairement celles qui parviennent à transformer leurs pratiques : le même baromètre le rappelle, presque toutes les organisations mesurent l’absentéisme, beaucoup moins évaluent réellement l’impact de leurs actions de prévention.

Le pas de côté commence ailleurs : par un changement de question. Plutôt que « comment réduire l’absentéisme ? », la question qui ouvre réellement des pistes est « qu’est-ce que cette surcharge dit de la façon dont le travail est aujourd’hui organisé, réparti et vécu ? ».

Concrètement, cela suppose des démarches qui ne produisent pas de chiffres immédiatement exploitables, mais qui apportent une compréhension fine de ce qui se passe vraiment sur le terrain :

→ Des enquêtes régulières auprès des équipes, à condition qu’elles soient réellement analysées et pas seulement produites pour communiquer.

→ Des espaces de discussion (temps de régulation) avec les managers de proximité, qui sont souvent les premiers à percevoir les signaux faibles : sollicitations qui se multiplient, tensions qui s’accumulent

→ Une lecture attentive de ce qui remonte des entretiens de retour après une absence, plutôt qu’un simple suivi administratif

Ces démarches ont un point commun : elles demandent du temps avant de produire des résultats visibles. C’est aussi ce qui les rend difficiles à engager quand l’urgence du métier occupe déjà toute la place. C’est pourtant la condition pour que la prévention cesse d’être une case à cocher et devienne un véritable levier de transformation des pratiques managériales.

Aucun de ces leviers, pris de façon isolée, ne suffit à débloquer une organisation. Mais actionnés ensemble, ils créent les conditions d’une sortie progressive du cercle vicieux, sans ajouter une couche supplémentaire à une charge déjà saturée.

Nommer le mécanisme, avant de chercher à le résoudre

Prendre conscience de ce cercle vicieux et le rendre visible auprès de la direction, des managers, des équipes…  c’est déjà commencer à en sortir. Cela suppose de sortir du seul tableau de bord pour poser un diagnostic partagé : où se concentre réellement la surcharge, dans quelles équipes, sous quels managers, à quels moments de l’année.

Redonner aux managers un vrai pouvoir d’agir, pas seulement d’alerter

Suivre les absences sans disposer de protocoles clairs ni de soutien RH de proximité transforme les managers en observateurs impuissants plutôt qu’en acteurs de prévention. Former les managers à repérer les signaux faibles et à agir dessus est l’un des leviers les plus concrets pour transformer une implication croissante en réel changement de pratiques.

Créer des espaces de régulation collective

Le dialogue régulier entre managers et équipes, la reconnaissance des difficultés rencontrées, les temps de retour d’expérience partagés : ce sont des pratiques simples, mais qui manquent structurellement dans les organisations sous tension. Elles ne suppriment pas la charge de travail, mais elles évitent qu’elle ne se transforme en épuisement silencieux.

La surcharge de travail en entreprise n’est pas un problème que l’on résout avec un plan d’action de plus. C’est un système qui s’auto-entretient, et qui appelle une réponse collective : direction, managers et équipes RH, chacun dans son registre, autour d’un diagnostic partagé plutôt que d’initiatives isolées.

Sortir de ce cercle ne s’improvise pas. ilyCoach accompagne les équipes RH et les managers : ateliers RPS, coaching individuel, formations management, PSSM. Le premier pas, commence par s’accorder un temps d’arrêt pour regarder le mécanisme en face.

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